Le référentiel des emplois, pour mieux naviguer à travers les métiers de l’entreprise

26 avril 2024 6 min de lecture

La décision de conduire un tel projet est souvent motivée par objectif spécifique : politique formation, mobilité, rémunération, gestion prévisionnelle des emplois, workforce planning… En 2023 par exemple, de nombreuses entreprises de la métallurgie ont mis à jour leurs référentiels des emplois à l’occasion de la mise en place de la nouvelle classification conventionnelle du secteur.

Quelle que soit la motivation pour mettre en place un référentiel, on peut saisir cette opportunité d’en faire un projet avec une portée plus large, permettant aux managers, aux opérationnels et aux RRH d’identifier les compétences métiers uniques qui font le succès de l’entreprise.

On peut définir le référentiel des emplois comme un document structuré présentant les filières métiers d’une entreprise, et au sein de chaque métier les principaux emplois ; et enfin les compétences et responsabilités de chaque emploi. Ce n’est ni un catalogue des descriptions de postes, ni une liste des emplois. Pour le réaliser, cela suppose une démarche d’analyse afin d’avoir une vision transverse et partagée des métiers et des compétences de l’entreprise.

Ses principaux usages sont le recrutement, le développement, la formation, la gestion des emplois et parcours professionnels. Il constitue un socle pour construire des classifications et pour la politique de rémunération. Il est enfin également utile aux HR analytics pour rendre exploitables et lisibles les données disponibles sur les emplois.

Les projets de construction de référentiels peuvent se situer donc au carrefour de plusieurs fonctions, par exemple la Direction Talent et la Direction Rémunération.

Pourquoi mettre en place un référentiel des emplois ?

Quelles sont les clés de succès d’un projet réussi ? Et avec l’IA, en 2024, comment et pourquoi mettre en place un référentiel métier ?

Le référentiel des emplois va mettre en lumière les conditions de passage d’un emploi à un autre, et les leviers pour progresser au sein d’un métier.

Le monde de l’entreprise ayant énormément évolué avec de nouveaux modèles organisationnels, des organisations agiles, il est nécessaire de concevoir les référentiels comme indépendants des organisations qui bougent très vite. Il faut également éviter les approches à maille trop fine, sous peine d’une obsolescence rapide, tout en gardant un certain niveau de précision.

La décision de conduire un tel projet est souvent motivée par objectif spécifique : politique formation, mobilité, rémunération, gestion prévisionnelle des emplois, workforce planning… En 2023 par exemple, de nombreuses entreprises de la métallurgie ont mis à jour leurs référentiels des emplois à l’occasion de la mise en place de la nouvelle classification conventionnelle du secteur.

Quelle que soit la motivation pour mettre en place un référentiel, on peut saisir cette opportunité d’en faire un projet avec une portée plus large, permettant aux managers, aux opérationnels et aux RRH d’identifier les compétences métiers uniques qui font le succès de l’entreprise.

On peut définir le référentiel des emplois comme un document structuré présentant les filières métiers d’une entreprise, et au sein de chaque métier les principaux emplois ; et enfin les compétences et responsabilités de chaque emploi. Ce n’est ni un catalogue des descriptions de postes, ni une liste des emplois. Pour le réaliser, cela suppose une démarche d’analyse afin d’avoir une vision transverse et partagée des métiers et des compétences de l’entreprise.

Ses principaux usages sont le recrutement, le développement, la formation, la gestion des emplois et parcours professionnels. Il constitue un socle pour construire des classifications et pour la politique de rémunération. Il est enfin également utile aux HR analytics pour rendre exploitables et lisibles les données disponibles sur les emplois.

Les projets de construction de référentiels peuvent se situer donc au carrefour de plusieurs fonctions, par exemple la Direction Talent et la Direction Rémunération.

Comment clarifier les emplois permet-il de mieux traiter tous ces sujets ?

Tout d’abord, le référentiel permet de cartographier les emplois de l’entreprise, les compétences dont elle a besoin pour mener à bien sa stratégie.
Deux entreprises d’un même secteur pourront avoir une manière sensiblement différente d’opérer. Le référentiel pourra traduire ces différences tant dans le fond que dans la forme, qui sera aussi révélatrice de la culture d’entreprise : modèle centralisé ou décentralisé, niveau d’autonomie des fonctions à compétences équivalentes, écarts de responsabilité au sein d’une filière, attentes en matière de leadership, …

Comme une carte de navigation, le référentiel des emplois permet de se situer à travers la diversité des emplois et donc d’identifier des « points de repères visibles de loin», les emplois repères.

Les bénéfices de cette carte sont nombreux : pour les collaborateurs cela permettra de mieux comprendre les emplois et parcours possibles et de pouvoir se projeter dans un nouveau poste ; cela facilite donc la mobilité et permet de « faire route » au sein de l’entreprise, pour la Direction cela permet de construire l’avenir et de refléter les évolutions de l’entreprise.

Pour structurer et rendre lisible le référentiel il est nécessaire de répertorier les emplois repères. En fonction de la taille et de la complexité de l’organisation, ils représentent 10 à 20 % des emplois de l’entreprise. Ainsi ces emplois repères permettront donc à chacun de se repérer dans l’organisation.

Comme une carte géographique, la cartographie des emplois comporte deux dimensions, un premier axe, « Est-Ouest », et un deuxième axe « Nord-Sud ».

  1. Le premier axe, Est-Ouest est celui des métiers (également appelés domaines ou job families). Pour structurer et rendre lisible le référentiel il faut répertorier les familles métier et les sous-familles. La complexité du référentiel et de l’arborescence pourra prendre des formes multiples, caractéristiques du secteur, de la taille de la complexité de l’entreprise, mais aussi de sa culture.
    On pourra par exemple parler d’une seule filière pour l’informatique ou bien de nombreuses familles autour de l’informatique ou bien d’une seule grande famille Support regroupant toutes les fonctions de Support y compris l’IT.
  2. Le deuxième axe d’analyse, Nord Sud, est celui de l’échelle des responsabilités. Il permet de mesurer la progression au sein d’un métier entre le premier niveau et le niveau le plus élevé en termes de complexité, d’exigence et de compétences. On déterminera ainsi les différentes de marches qui permettent d’évoluer dans la filière : par exemple dans une filière logistique depuis un manutentionnaire jusqu’à un Directeur Supply Chain. Puis on qualifiera les conditions de progression au sein du métier. Dans cette étape, il est possible d’utiliser une méthodologie de job grading ou pesée de poste afin de qualifier de la manière la plus précise et la plus objective possible le niveau de responsabilité d’un emploi, et d’être en mesure d’établir des comparaisons entre différentes filières. Cette approche est particulièrement utile afin de parler d’emplois de même valeur.

Lorsque l’on a défini ces deux axes, il est ainsi possible de situer un poste en fonction de son appartenance à une filière (axe est-ouest) et de son niveau de responsabilité (axe nord-Sud). Le raccordement sera d’autant plus simple que le référentiel aura été défini de manière lisible pour tous avec une granularité adaptée.

Quid de la granularité des axes du référentiel ?

La tendance actuelle est d’aller vers des référentiels relativement larges, faciles à maintenir ce qui traduit un besoin d’agilité et de facilité à maintenir des systèmes dans des environnements en constante évolution.
Un système plus étroit avec une très forte granularité permettra une gestion plus fine des compétences et / ou des rémunérations, mais sera plus exigeant à faire vivre et mettre à jour. Adapté à des organisations de type « fonctionnelles » et stables, il ne conviendra pas à des environnements très mouvants.

Le référentiel permettra donc de mieux naviguer dans l’organisation et d’avoir une vision beaucoup plus claire, partagée des métiers, des parcours et des passerelles.

La mobilité interne pourra ensuite s’appréhender par une analyse des conditions permettant de passer d’un point à l’autre de la cartographie. Quelle proximité des métiers, des compétences et aptitudes entre ces deux points ?
Cette analyse des proximités dans une perspective de mobilité pourra donc se faire selon ces deux axes : Nord Sud et Est Ouest ; analyse de la proximité des compétences au sein d’une filière, ou d’une grande famille ou au-delà, et également exigence supérieure en termes de contributions, savoir-faire, et compétences comportementales liées à une progression des responsabilités confiées.

Le référentiel constituera également un matériau précieux pour faire une évaluation et un état des lieux de l’organisation actuelle et de l’organisation future, pour se projeter dans une logique de Strategic workforce planning : métiers en croissance, métiers critiques, …
L’organisation pourra ainsi mieux réfléchir à ses besoins en recrutement à ses besoins en formation pour les planifier et les qualifier.
Elle pourra également beaucoup mieux capitaliser sur les compétences existantes, et imaginer des passerelles nouvelles entre les métiers qu’elle n’aurait pas forcément identifiées, sans avoir accompli ce travail préalable.

En outre, la structuration des filières et sous filière, mais également l’analyse de ce qui apporte la progression dans les métiers en termes de responsabilité sont également extrêmement vertueuses, car elles permettent de mieux comprendre et caractériser la prise de responsabilité dans l’entreprise.

 

Et sur le sujet de la reconnaissance et des rémunérations ?

Cette approche permettra également d’expliquer les écarts de rémunération entre des postes proches en s’appuyant sur des éléments objectifs comme les différences de contenu entre les deux emplois, et la différence de classification qui en résulte. Cette structure de classification partagée permet de prendre des décisions plus équitables et de les expliquer.

A l’heure où la rareté des compétences et l’inflation sont deux sujets de préoccupation majeurs, cette capacité à avoir une politique de rémunération comprise, équitable et motivante est critique.

Quelles informations retenir dans la partie descriptive du référentiel ? Activités ? Compétences ? Chiffres-clés ? On retiendra l’importance de se centrer sur le pourquoi de l’emploi ; sur les objectifs de la fonction plus que sur ses activités.

Ce projet est-il utile ? Je pense que tous ceux qui l’ont mené peuvent en témoigner !

Ce qui est certain, c’est que la qualité de la cartographie aura un impact direct sur la manière dont on appréhende les rôles de l’organisation et dont on arrivera à se situer.

Les experts des cartes savent qu’une carte c’est d’abord un point de vue : choix des axes, qualité de la légende, choix des sites que l’on souhaite faire figurer, échelle : pour s’assurer de la lisibilité et de la pérennité de cette carte, on mesure l’importance de se poser les bonnes questions avant d’entamer ce chantier structurant et long terme.

Évidemment, avec l’IA et la digitalisation, une masse d’informations est désormais disponible sur les emplois. Si cela permet de réduire fortement le temps de rédaction, cela ne supprime néanmoins pas la nécessité de regarder les réalités du terrain, sous peine d’avoir un référentiel totalement « hors sol ».

Alors bonne navigation ! Et n’hésitez pas à nous contacter pour vos projets de cartographie et de référentiels métier !

 

L'auteur

  • Chrystelle THIRION

    Directrice Conseil RH, Groupe Diot-Siaci

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